솔루션 영업 전략기획 How-To.. , Siebel 사 의 Toolkit을 중심으로

일견 상식적 내용으로 구성되어있는 솔루션 영업(solution selling)을 위한 영업 전략 계획서들은
소위 '방법론'이란 도구들이 가지고 있는 '모든 것들을 제대로 짚어보고 문서화 해서 관리하고 있느냐?' 라는
실천의 문제로 귀결된다.

방법론, 각종 템플릿 그리고 가이드라인들은 '뭐로 가던 서울로 가면 된다' 라는 목표달성 지상주의
즉, 수단과 방법을 가리지 않고 목표만 달성하면 그만이라는 사고가 가지는 병폐를 막아주는
좋은 도구인 셈인데, 사실 제대로 된 방법이 아닌 것으로 목표를 달성했을 경우
추후 낭패를 본 일들은 우리 사회에서 너무나 많이 봐 왔지만
금새 잊어버리는 다혈질적 국민의 속성상 '프로세스를 따르는' 즉
'과정 자체를 중시하고 그 결과로 자연스럽게 좋은 결과가 도출되거나 목표가 달성되는'
조직이나 사회를 만들어가는 일은 한국에서는 아직도 풀어가야할 과제 인 것 같다.

과거에 몸 담아 왔던 조직들에서의 관리자로서의 조직 관리나 컨설턴트나 프로젝트 관리자로서의
내외부 관리 및 컨설팅 수행 경험을 바탕으로 생각의 여지가 있는 것들을
포스팅으로 만들어 함께 생각해 보는 것은 아무래도 색다르지 않을까 하는 생각이 든다.

내가 재직 했던 회사 중 하나인 초거대 IT 글로벌기업에서의 영업전략 리뷰 회의에서는

- 전략적으로 어프로치되는 초거대 기업인 global account들과
   industry 별 Enterprize Customer 郡, 그리고 Small & Medium size 群, Government 등등
  고객 별 담당 영업 팀들의 분기별 누적/ 월별 영업 진척 사항이 보고 되고

- 연초 목표 대비 실적과 목표 달성 관련 추진 전략과 이슈 그리고 지원되어야 자원등이
  발표되고 결정된다.

- 달성해야할 영업 목표는 기본목표치(bottom line), 초과목표치(stretched)
  그리고 초초과 목표치(challenged) 등으로 세분화되어 추진되며 각 목표에 따라
  더욱 세분화된 전술적 내용들이 발표된다.

- 목표달성을 지원 되어야할 자원(resource).. 즉 HW, SW, 네트워크 제품군 및 관련 서비스들과
  이들을 묶어 고객이 필요로 하는 최종 솔루션의 그림을 그려야 하는 Solution 기획 단계의
  프리세일즈 리딩 컨설턴트들, 지정 되어져야할 프로젝트 매니져, 그리고 서비스 서포트 인 및
  3rd Party로 부터 조달해야할 자원등이 망라되며 관련 예상 소요비용의 상한선이 책정되고
  관련부서(stakeholders) 및 협력업체 들과의 협조 사항등이 필요시 거론된다.

- 이러한 영업 전략 리뷰 회의에서 공유하는 기본 자료들은 연초 영업전략 기획시 아래에 예로 든
  툴킷 및 템플릿등을 포함하는 표준 방법론으로 작성된 고객별 영업전략에 따라
  유지되고 갱신되면서 솔루션 영업 활동이 진행된다.

전략적 영업 활동이 제대로 이루어지기 위해서는 영업활동에 포진되어 있는 회사의 거의 전 부서를
망라하는 인력들이 동일 목표로 원할한 communication 하에 같은 context 를 유지해 가며
영업활동을 해야되는데, 그러기 위해서는 관련 제반 프로세스 및 상세 방법론에 따르는 툴킷들이
잘 갖추어져 있어야 한다.

내가 근무했던 회사에서는 Fortune 100 기업에 속하는 고객들을 보통 Global Account..
즉 초거대 고객으로 분류하고 해당 영업활동을 하곤 했는데
당시 한국에선 삼성과 SK Telecom 등 만이 속해 있었는데
지금은 한국 글로벌 기업들의 눈부신 발전으로 아마도 훨씬 많은 수의 global account 들이
관리되고 있을 것이 분명하다.

여기서의 영업 활동이라고 하는 것은, 단순한 물건을 파는 것이 아니라, 솔루션 영업을 의미한다.

즉 고객이 가지고 있는 문제를 풀기위해, 혹은 고객의 새로운 비지니스 비전을 창출하기 위해 필요한
모든 솔루션, 즉 신규 비지니스의 창출 영역에서 부터 조직 재편성, 업무 체계 리엔지어링 을 필두로
그에 수반되는 하드웨어, 소프트웨어, 네트워크등을 포함한 IT 관련 솔류션
그리고 솔루션 아키텍트, 프로젝트 관리 및 사후 매인트넌스 혹은 Total Outsourcing 등 까지 고려될 수 있는
토탈 솔루션 영업을 말한다.
아웃소싱 비지니스가 거론될 경우 Project Financing 까지도 포함될 경우가 있었다.

고객을 프로화일링하는 작업은 쉬운일이 전혀 아니다.

대고객인 경우 보통은 10여년 넘게 해당 어커운트를 관리해 왔던 영업팀과

관련 솔루션 영업팀들이 머리를 맞대고 1박 2일 정도의 offsite meeting 등을 통해 

차기년도의 전략을 세우곤 한다.

다이내믹한 시장 상황에 따라 언제나 재조정 될 수 있는 고객 조직의 각 사업부 별 책임자 및
사업목표, 사업부 별 기 매출액 및 매출 목표 그리고 이윤 창출 수준, 의사결정권자들의 면면, 

고객 제품군의 시장 점유 사항, 고객사의 경쟁 상황 및 내 회사와의 전략적 협조 관계 등등 

기본적 사항들이 총 망라되면서 시작된다.

그래서 결국 내가 관심을 보여야 하는

- 고객들의 프로젝트 목표는 뭔가?
- 추진 예산은 확보되어 있는가?

-그렇다면 그와 관련되어 벌어지게 되는 고객들의 의사 결정을 위한 일정들이 

 어떻게 추진되고 있는가? 

- 프로젝트 추진 자체가 무산될 가능성이 있는지? 그러한 증상들은 어떤 형식으로 나타날건지?

..

이러한 물음들에 대한 답을 나올수 있는 고객의 일정들에 대한 타임 테이블 이 작성되어야 한다. 

대고객의 프로젝트 추진 규모는 경우에 따라 차이는 있지만 

통상 수십억에서 수백억 사이의 규모를 대상으로 한다.

수주기회 분석인 Opportunity Analysis는 솔루션의 규모에 따라 또 예상되는 Risk의 경중에 따라

분석을 위한 템플릿이 매우 복잡할 수가 있는데.. 여기서는 간단한 예가 되겠다.

- 프로젝트 형식으로 추진할 것인지 고객의 어플리케이션 작업을 통할 것인지 결정이 되었나?

- 고객의 비지니스 상황이 좋은지? 예산은 확보되었는지? 등등

또한 다음의 사항들이 논의된다.

- 우리가 경쟁에서 이길 수 있는가? 

내가 있었던 전 직장에서는 IBM 사가 거의 100% 매번 경쟁사였다. ㅎ

- 우리가 경쟁력이 있다면 수주전에서 이길 가능성은 어떤가?

   .. 여기서는 고객과의 밀착도, General Manager 등 고위관리자들로 부터의 영향력 행사등의

      실질적 지원 가능 여부 등의 보다 현실적 내용들이 짚어질 수 있다.

- 우리가 이길수 있다면, 오더를 딸 경우 그 영양가는 얼마나 되나?

   .. 단기적 매출 증가분은 물론이고 이로 인해 파생될 수 있는 추후 매출 증대분, 전략적 가치,

      그리고 해당 고객에 대한 어카운트 관리 차원에서의 리스크 경감 여부 등이 파악되어야 한다.

고객들의 의사 결정에 지대한 영향을 끼치는 사안들을 파악하고 그러한 이슈들에 대한
의사 결정권을 고객 중 누가 가지고 있는지에 대한 것들을 파악한 후, 우선 순위를 매겨 나열해 본다.

이러한 과정은 담당 영업팀이나 솔루션 관련 부서들의 팀원들의
해당 고객들과의 밀접한 communication을 통한 탄탄한 relationship 상에서 얻어지는 것으로,
기존에 고객과의 전략적 관계를 쌓아오지 않았고서는  얻기 힘든 내용들이다. 

다음은 고객이 프로젝트 발주를 위해 거쳐야 하는 고객 회사 내부의 프로세스에 관한 것이다.

프로젝트의 성격 상 발주를 주기 전에
proof-of-concept 형식의 솔루션 초안 제안을 요청하거나

선진 사례 방문 혹은 대 단위의 Benchmarking등을 요구하는 경우가 많기 때문에,

인력과 비용 그리고 자원이 상당히 요구되는 그러한 과정을 조기에 파악해 가면서 

Pre-Sales 전략을 가져가야 하는 것이다.

고객의 의사 결정과정은 프로젝트의 성격이나 규모상 차이가 많이 나지만

거대기업 고객일 경우 짧게는 6개월여 길게는 1년이 넘게 걸리는 경우도 많은데

시간만 늘어지는 것이 아니라, 수주전 요구 사항들에 대한 지원을 해야하는 비용 문제가 매우 크다.

따라서 중소규모 솔루션 업체들은 이러한 중장기 수주전에 뛰어든다는 것이 불가능 할 때가 많다.

1년이 넘게 걸리는 pre-sales의 경우 최소 일이백만불, 

우리 돈 10억~20억 정도가 지원 비용으로만 날라가는 건 다반사이기 때문이다.

다시말해 고객의 의사 결정의 주요 마일스톤을 잘 살펴 가며

 해당 시점마다 Go 냐, No-Go 냐를 판단하며 진행해야 하는 것이다. 

이제 고객이 달성하려는 프로젝트 목적에 부합하는 솔루션이 무엇이고,

고객의 환경 및 솔루션과 관련하여 협력해야할 우리의 비지니스 파트너들, 

단위 솔루션 업체들은 누구며, 역할 분담은 어떻게 할 것 인가 등에 대한 개락적 구상과 함께,

이러한 솔루션을 제공함으로써 고객이 이루게 될 사업적 가치를 구체화 시키는 작업과 

경쟁사 대비 비교 우위 포인트들 및 수주 후 프로젝트 관리 능력을 증빙할 수 있는 내용들이 

작성되게 된다.

경쟁사 분석은 언제나 중요한데, 사실 전세계 IT 업계를 이끌어가는 경쟁사들의 경우,

어떠한 솔루션과 협력업체들이 어떻게 포진되어 있는 가 하는 사실들은 

이미 잘 알려진 사실이 되기도 한다.

하지만 개별 고객을 대상으로 한 프로젝트일 경우
해당 솔루션이 적정성 여부는 그때 그때 다르게 되는데,

예를 들어, 고객의 투자보호 차원에서
기존의 고객 환경에 무리 없이 적용될 수 있는 솔루션 혹은 기법인지, 

고객이 달성하려는 목표에 경쟁사의 솔루션 및 서비스가 최적으로 부합되는지,

경쟁사의 협력 업체의 솔루션 및 인력 프로화일들은 어떻게 되는 지,

pricing 전략은 어떻게 가져가고 있는지 등등 별 분석이 요구 되며

그에 따르는 관련 대응 전략을 마련하게 된다.

Relationship 전략.

이는 프로젝트 추진에 관련된 주요 고객 인사들에 대한 대응 전략 마련을 위한 내용이 되는데..

대규모 프로젝트일 경우 고객 기업의 중역들이 프로젝트를 리드하는 경우가 많으며

해당 프로젝트 성패에 따라 고객 개인의 입지가 좌우되는 경우가 대부분이다.

또한 고객기업의 다양한 사업부간의 역학적 관계에 따라, 프로젝트 이해 당사자(stakeholders)들인 

고위직 고객들은 프로젝트를 바라보는 시각이 매우 다를 수 있는데

이들 주요 프로젝트 당사자들에 대해 자신들의 사업부 입장에서의
그들이 가져가는 입장(agenda)과 또 개인적 입지 차원에서의 아젠다 등을 잘 파악해야 한다.

이는 프로젝트 리더 입장과 다른 부정적 의미에서의 속셈이란 뜻이 아니고

프로젝트에 관련된 각 이해당사자들의 입장과 생각이 자신이 처한 사업부와 

조직에서의 개인적 위상과 관련해 다를 수 밖에 없기 때문인데 

이러한 주요 고객들에 대한 프로젝트 입장에서의 관리가 제대로 이루어지지 않을 경우, 

프로젝트는 순항하기 힘든 경우가 종종 발생하게 된다.
즉, 이러할 경우 Issue Management 와 Communication Management 상에서 발생 되는
프로젝트 내외부의 Escalation Management 의 업무 로드가 걷잡을 수 없이 증가 될 수도 있는 것이다.

지금과 같은 프로젝트 수주를 위한 pre-sales 단계에서 주요 의사 결정 고객들에 대한 

관계 정립이 제대로 이루어 진다면 추후 프로젝트 진행 시 원활한 진행을 기할 수 있다.

사실 경쟁사와 솔루션의 성숙도나 pricing 등이 유사할 경우가 많고 

서비스를 제공하는 전문가 인력들의 프로화일도 대동소이할 경우, 

의사결정 과정의 주요 고객들이나 실무 팀등과의 관계 형성이
여하이 적절히 이루어질 수 있느냐에 따라 

프로젝트 수주의 성공 여부가 달리는 경우가 종종 있다.

다음은 통상적으로 수행하는 SWOT 분석을 비롯한 분명한 목표설정,
영업 전력의 구체화, 경쟁 전략 선정 등등의 과정으로 들어가게 되며
이와 같은 전략 수행에 있어 주요성공요소를 도출하고 각 전략별로 전개되어야 할

각론별 tactic들이 어떤 것들인지를 파악해 기술하고,
모든 내용에 대해 영업 활동에 참여하는 전 팀원들의 이해와 합의, 그리고 공유가 이루어져
일사분란한 영업 목표하에 각자의 역할을 수행하게 되는 것이다.

일사분란 이란 말은 다분히 프로젝트 매니저나
해당 어카운트의 총괄 관리자의 희망에 따른 것에 불과하긴 하지만.. :p

see you next time~~